En estos tiempos de crisis, las empresas en general y las lácteas en particular se encuentran en el dilema de reducir costes lo que implica frecuentemente recortar capacidades.
En realidad estos recortes están muchas veces justificados, debido a que los procesos de mecanización no fueron compensados con incrementos de la producción o con reducciones de plantillas, con lo que existe una capacidad no utilizada.
En general, me gustaría pensar que la mayoría de las empresas acometen estas inversiones pensando en una evolución del mercado que debería permitir el uso de la capacidad aumentada en un tiempo razonable, lo que no implicaría necesariamente reducciones de personal. En los otros casos es por pura necesidad de reducir costes.
Pero cuando el mercado no responde, aun realizando reducciones de plantilla, las inversiones realizadas seguirán lastrando los resultados de las empresas y no solo por la repercusión de las amortizaciones, sino que también por los consumos, costes de mantenimiento, colas de producción, … que los nuevos equipos tienen.
Aún es más dramática la situación de aquellas empresas que por uno u otro motivo han ido perdiendo ventas (habiendo o no acometido inversiones en modernización). Aquí los recortes suelen tener consecuencias mucho más difíciles de gestionar. Consumida la grasa, solo queda perder tejido muscular, con lo que ello supone. Escapar hacía adelante suele ser complicado en estas situaciones.
Este tipo de razonamiento no solo es aplicable a las empresas de producción, sino que afectan a toda la cadena productiva incluyendo a los servicios complementarios. En cada capacidad sobrante se están perdiendo posibles ingresos, las vendamos al precio que sea. Y cuando estás apurado… .
Esta situación justifica en buena medida lo sacrificios de márgenes que hacen las industrias lácteas ante las cadenas de distribución, elaborando marcas blancas que apenas cubren los costes variables, aportando céntimos a fijos. Otra excepción sería la de las maquilas que en algunos casos tiene una lógica similar.
Curiosamente, nos encontramos con que esas capacidades sobrantes (en recogida, producción, almacenamiento, comercialización o distribución) podrían ser de interés para otras empresas del sector o de sectores complementarios. Aquí uno de los mejores ejemplos que se me ocurren es el de la "fuerza de ventas" que en nuestro sector suele estar completamente desconpensada; salvo en las 4 grandes, nuestros comerciales paseen catálogos ridículos con difícil rentabilización. Por si fuera poco estos esfuerzos se encuentran frecuentemente concentrados a nivel geográfico: el resultado es que en Murcia es difícil encontrar quesos gallegos, y en Galicia quesos murcianos.
¿Cuáles son los frenos para que no se establezcan mecanismos que favorezcan las sinergias?
Quizás sea por nuestro carácter demasiado individualista, solo pensar en compartir MIS tecnologías o MIS mecanismos de comercialización..., a muchos les pone los pelos de punta. Hacer el esfuerzo de diseñar los mecanismos adecuados para que se puedan llevar a la práctica, casi impensable.
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